Lors d'une intervention animée par Anselme Jalon, CEO de NUMA, au Master Executive Stratégie et Management de la Transformation Digitale à Sciences Po Paris, Dimitri Lecocq, Directeur Général Adjoint de Leroy Merlin France, a présenté les bonnes pratiques de son entreprise en matière de transformation. Il a insisté sur l'importance de mobiliser tous les collaborateurs autour d'un projet commun.

« La transformation est avant tout une évolution humaine »

Dimitri Lecocq, DGA chez Leroy Merlin France

La transformation ne se résume pas à adopter de nouveaux processus et outils. Elle repose avant tout sur l’implication de tous les collaborateurs. En engageant profondément chaque collaborateur dans cette dynamique, une entreprise peut créer un mouvement collectif, capable de relever les défis et de s’adapter aux changements. Telle est la conviction qui anime la direction de Leroy Merlin France et dont l’entreprise a fait un point central de sa stratégie. 

Construire une vision commune à 28000 

Un exemple marquant de la transformation chez Leroy Merlin France est la transition digitale commencée il y a une douzaine d’années. En effet l’entreprise a choisi d’intégrer le digital au cœur de son modèle, suite à la réflexion suivante : « notre site internet doit-il rester une simple vitrine ou devenir un site marchand à part entière ? ». Cette décision a entraîné une révision complète des processus internes, avec la conviction que pour réussir, il faut « transformer le cœur des gens » afin de développer une vision partagée qui donne du sens à leur engagement.

Pour construire cette vision, Leroy Merlin France s’est appuyée sur des méthodes venues des États-Unis et adoptées dans les années 80 qui ont jeté les bases d’un savoir-faire appelé « processus vision ». Ce processus s’inscrit dans une dynamique à long terme. En effet, il vise à redéfinir la conscience collective de l’entreprise avec l’ensemble des collaborateurs, pour mieux comprendre la place de Leroy Merlin France sur le marché et ainsi déterminer la direction à suivre pour les 10 prochaines années. Aujourd’hui, le Top Management a décidé de relancer ce processus :  des « voyages de découverte » sont proposés aux managers afin d’explorer de nouveaux modèles et revenir avec des propositions concrètes pour enrichir la vision de l’entreprise. Selon Dimitri Lecocq, c’est à ce moment-là que l'on commence à véritablement toucher le cœur des collaborateurs : après ces voyages, ces managers sont profondément engagés dans le projet et deviennent ainsi de véritables ambassadeurs de cette transformation. 

Mobiliser l’ensemble du collectif autour de cette transformation 

Ces initiatives ne se limitent pas seulement aux managers, elles engagent également l’ensemble des équipes dans une dynamique collective. En effet, les idées et propositions rapportées de ces « voyages de découverte » viennent nourrir une réflexion stratégique plus large, à laquelle tous les collaborateurs sont invités à contribuer. Actuellement, les équipes sont à leur troisième cycle de réflexion, avec des idées projetées sur une vision à 10 ans. Ce processus permet ainsi d’aligner l’entreprise sur une trajectoire commune et de poser une question essentielle aux collaborateurs : « Est-ce que vous souhaitez vous engager dans ce futur ? ». 

Pour ce faire, la direction veille à ce que les managers de chaque service soient impliqués dans l’ensemble de ces processus, en leur donnant les outils nécessaires pour accompagner leurs équipes dans ce changement et les faire grandir. Chaque manager s’assure que la vision est incarnée par tous et ne se contente pas de mots vides de sens. 

Nourrir l’élan collaborateur pour le rendre durable

Afin de continuer à engager tout le monde autour de cette vision, un accompagnement spécifique pour les nouveaux arrivants est mis en place à travers une période d’intégration appelée « Préparation Leroy Merlin » (PLM), qui s’étend sur trois semaines à un mois. Pendant cette période, ils observent et découvrent les pratiques des différents magasins et du siège afin de comprendre les différents enjeux du groupe et ce qui est attendu d’eux. Cette démarche est essentielle pour s'assurer que chacun d’eux comprenne et adhère à la vision de l’entreprise.

Au-delà de l’onboarding, la culture de Leroy Merlin France joue un rôle essentiel pour renforcer cet élan tout au long du parcours collaborateur. Fondée sur des valeurs telles que l’autonomie et la responsabilité, elle s’organise autour de quatre axes, le vouloir, le savoir, le pouvoir et l’avoir. Le « vouloir » se traduit par la volonté de s’engager dans l’entreprise et de contribuer à la vision collective ; le « savoir » fait référence à la connaissance métier pour s’investir pleinement ; le « pouvoir » reflète la capacité à s'engager pleinement une fois les compétences acquises ; et enfin l’« avoir » représente le partage de la valeur créée collectivement. Cette culture transforme les collaborateurs en acteurs clés du projet, en les impliquant directement dans les décisions et les processus de transformation.

Chez Leroy Merlin France, l’élan collaboratif a été et reste le véritable moteur de la transformation. En impliquant chaque collaborateur, en favorisant une culture de l’autonomie et de la responsabilité, et en assurant une communication continue, l’entreprise réussit à adapter son modèle aux nouvelles exigences du marché et à garantir une adhésion collective sur le long terme. Le prochain grand défi pour l’entreprise sera d’opérer une transition vers un modèle encore plus responsable sur le plan sociétal et environnemental (RSE), en intégrant pleinement ces enjeux dans ses pratiques et sa stratégie future.