La durée de vie moyenne d'une compétence technique est aujourd’hui de 12 à 18 mois. En effet, avec la digitalisation et l’avancée de la technologie, les compétences évoluent de plus en plus vite : 44% de ces dernières vont évoluer dans les 5 ans contre moins de 20% en 1970. Apprendre à apprendre devient une priorité. Ainsi, cette puissance de l'IA, qui provoque une accélération de l'obsolescence des compétences, commence dès aujourd’hui à propulser les directions learning vers de nouveaux horizons. 

Elles prennent un tout nouveau rôle, très stratégique : dans cette ère où le changement est permanent, la capacité à upskiller efficacement devient le nouvel impératif et révèle de nouveaux challenges et opportunités. La technologie donne une nouvelle valeur à la compétence grâce à l'exploitation de la data, redéfinit l'expérience employé en plaçant la compétence comme socle des échanges, et propose des orientations pour aider les collaborateurs et accompagner les managers dans cette transition. 

1. La Technologie au service de la donnée Compétence

La technologie joue un rôle central dans la création d'un nouveau socle de data commun, plaçant la donnée compétence au cœur des stratégies organisationnelles. Ce référentiel, alimenté par l'automatisation de la lecture des profils et la contribution active des collaborateurs, pourra très vite offrir une lecture claire des compétences de chaque individu. A l’instar des processus RH historiques d’évaluation de la compétence, l'IA intervient ici en permettant une remontée fiable et en temps réel de ces dernières. Grâce à cette vision “data” et un vrai travail sur les compétences futures, les directions de formation vont ainsi entrer dans l’ère du management prédictif des compétences.

C’est notamment ce que met en place LVMH avec le développement de sa Talent Marketplace. Ce one-stop-shop du développement talent vise à créer un nouveau socle de data commun pour piloter la donnée compétences et ainsi mettre la donnée compétence au centre. Comme le souligne Laura Vandendaele, Future of Work Director chez LVMH, “Cette stratégie répond à un double objectif d’expérience collaborateur et de data pour nous permettre de passer en mode de pilotage de la compétence à long terme. “

2. Redéfinir l'expérience employé : la compétence comme socle d’échanges

Ce cadre d'analyse facilite l'identification des compétences déjà maîtrisées, celles à acquérir, et oriente les stratégies d'acquisition en fonction des besoins de l'entreprise. Pour ce faire, il attribue une valeur à chaque compétence, considérant sa rareté et son impact et ouvre de nouvelles perspectives pour le développement et la croissance des compétences au sein de l'entreprise. In fine, le travail de matching via l’IA entre les profils et les compétences puis entre les programmes de formations et les compétences va permettre une formation beaucoup plus modulaire mais aussi beaucoup plus personnalisée. Le bon programme pour la bonne personne, au bon moment. 

En outre, la compétence devient le socle des échanges entre les collaborateurs et les ressources humaines (RH). Il ne s'agit plus seulement d'évaluer les compétences en lien avec les postes hiérarchiques, mais de permettre aux talents de bâtir eux-mêmes leurs valeurs dans cette économie. Les compétences deviennent des outils polyvalents qui permettent des mouvements latéraux inattendus et favorisent ainsi une gestion de carrière plus agile et personnalisée : la voie toute tracée n’existe plus. Cette approche décorrélée des schémas traditionnels ouvre le champ des possibles dans lequel les évolutions transversales deviennent même aussi importantes que les avancements hiérarchiques. La compétence devient le pivot autour duquel s'articulent les échanges et les évolutions professionnelles.

3. Orienter les collaborateurs et accompagner les managers dans le changement 

Pour naviguer avec succès dans cette transition, il est essentiel d'orienter les collaborateurs et d'accompagner les managers. La logique de développement personnel prend une place centrale, demandant aux entreprises de guider les collaborateurs vers une meilleure connaissance d'eux-mêmes. Comme le souligne Anselme Jalon (CEO de NUMA) : “On arrive à bien s’orienter car on sait d'où on part, car on se connaît mieux. Autrement dit, il n’y a pas d’orientation sans boussole. Chez Numa, on aide les collaborateurs à construire celle-ci pour arriver à mieux se projeter dans l'entreprise en fonction de qui ils sont eux mais aussi à acquérir les bases de ce questionnement qui leur sera utile toute leur vie.” La construction d'une boussole personnelle devient essentielle pour se projeter dans l'entreprise et acquérir les bases d'un questionnement constant sur le "pourquoi apprendre".

Simultanément, les managers doivent être équipés des clés nécessaires pour mener des conversations de développement et aider les membres de leurs équipes à se développer. Ces échanges, proches d'une posture de manager-coach, nécessitent une culture du feedback généralisée au sein de l'entreprise, ce qui n’est malheureusement pas encore le cas partout. L’objectif des équipes learning ? Leur fournir un panel de compétences (skill set) qui leur permette d’accompagner sereinement le développement de leur équipe grâce à une communication impactante, un mode de délégation et de suivi de la performance efficace, une bonne gestion des émotions et des conflits, les bons réflexes de leadership collaboratif, etc. 

Cette révolution technologique ouvre la voie à une gestion des talents plus proactive, à des carrières flexibles et à une culture d'apprentissage perpétuelle. L'économie de la compétence n'est plus simplement un concept, mais une réalité qui offre des opportunités passionnantes et des défis stimulants. Charge aux entreprises et aux collaborateurs de saisir ces nouvelles opportunités ! 

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