La définition de la vision, mission et culture d’une entreprise est un sujet sur lequel on trouve beaucoup de ressources diverses et variées. Pourtant en pratique, rares sont ceux qui visent juste et parviennent à traduire véritablement l’ADN de l’entreprise… 

Certaines entreprises au succès incontestable ont échoué à cet exercice, comme Disney et sa mission finalement peu inspirante pour un producteur de rêves d’enfants : “Être un leader mondial de la production et de la diffusion de divertissements et d’informations, grâce à un portfolio de marques différenciant dans ses contenus, services et produits.”

À travers l’exemple de La Redoute depuis sa reprise par Nathalie Balla en 2014, on dégage quelques étapes qui pourraient vous aider dans la construction d’une culture d’entreprise forte et authentique : 

• Formaliser les valeurs fondamentales de l’entreprise
• Dégager une vision et une culture commune
• Créer et entretenir le sentiment d’appartenance à une entreprise

Et si vous préférez le format vidéo, on a reçu Nathalie Balla en 2021 dans un épisode de la série Remote Academy.

Étape 1 : Formaliser les valeurs fondamentales de l’entreprise

Dans le fond, quand on parle de culture d’entreprise, il s’agit surtout de révéler des comportements existants qui la traduisent d’eux-mêmes. Vue l’histoire de La Redoute, entreprise française de près de 200 ans qui a frôlé la faillite avant de rebondir et finalement d’être rachetée en 2017 par les Galeries Lafayette, Nathalie Balla a vite compris la nécessité d’agir globalement quand elle a repris l’entreprise en 2013, pour 1€ symbolique.

Mais elle a aussi identifié à l’époque un risque : celui de tomber dans le biais d’imposer des valeurs ou une culture qu’elle souhaite traduire pour mettre en valeur la marque, et qui s’éloignerait trop du vécu des collaborateurs.

Pour s’assurer de traduire l’ADN profonde de l’entreprise, Nathalie Balla a donc adopté un processus qui a fait ressortir les valeurs fortes et les attitudes à l’oeuvre au sein de La Redoute :

• La confiance : cette valeur a longtemps été implicite chez La Redoute et son explicitation dans les attitudes de l’entreprise traduit un besoin remonté directement par les équipes. En effet, même si les collaborateurs sentaient qu’ils évoluaient dans un environnement de confiance, ils avaient parfois du mal à se projeter et à se montrer ambitieux à cause de ce manque de formalisation. 
• Créativité : La Redoute est une entreprise innovante et a su se renouveler au cours de son histoire. D’une entreprise de filature à sa création, La Redoute devient spécialiste de la vente à distance de pelotes de laine et parcourt encore du chemin pour devenir un acteur omni-canal du commerce.
• Responsabilité sociale : en commençant par travailler les pelotes de laine locales et la dentelle de Calais, l’engagement de l’entreprise dans le rayonnement de la Région Nord perdure depuis sa création.
• Audace : La Redoute est positionnée sur un marché très compétitif et fait face à des géants comme Amazon, l’audace est donc une valeur centrale qui se retrouve dans chaque projet pour proposer des solutions innovantes et créer son un avantage concurrentiel.

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Étape 2 : Dégager une vision commune, le “pourquoi” 

Dans des temps de changements structurels, se précipiter vers les moyens de donner envie aux collaborateurs de s’embarquer dans l’aventure est en fait une fausse bonne idée, car ça ne permet pas d’aller au fond du sujet. La Redoute a commencé par ouvrir le capital aux salariés… et ce fût un échec car le sujet collectif à ce moment-là n’était pas tant de trouver “comment” réengager les équipes dans la nouvelle vie de l’entreprise, mais bien de définir et clarifier “pourquoi” ils s’engageaient.

Définir la vision de succès avec des partenaires

Après l’échec de leur première initiative, les équipes dirigeantes de La Redoute se sont réunies pour définir ensemble leur vision de succès de la mission d’entreprise qu’ils tentaient de redéfinir. 

Une fois alignés entre eux sur une vision globale, les dirigeants ont constitué un “Sparring Board”, un groupe de jeunes collaborateurs de moins de 35 ans qu’ils rencontrent une fois par mois. L’objectif : définir avec eux des phrases qui traduisent dans un langage simple la vision et la mission de l’entreprise. Impliquer ces collaborateurs de différents métiers et niveaux hiérarchiques était un moyen pour La Redoute de s’assurer que la vision et la mission seraient comprises par tous.

L’expérience de La Redoute est un bon rappel que co-création ne veut pas dire “entière délégation”. En effet, les leaders de l’entreprise étaient tout de même les premiers impliqués dans le processus pour garder la main et éviter la cacophonie au moment d’activer les leviers collectifs.

Impliquer le collectif pour que la mission d’entreprise parle à tous

Une fois les différentes options posées sur la table, l’ensemble des collaborateurs de La Redoute a été amené à voter pour la mission d’entreprise qui incarne au mieux le travail que font les équipes au quotidien et l’ambition de La Redoute de retrouver sa place dans le quotidien des Français.

Après ces différentes phases de co-création, la vision de La Redoute est donc passée de “Rendre le beau accessible” à “Embellir la vie des familles”. Finalement, la vision et la mission n’ont pas été réinventées mais simplement formulées avec des mots plus simples, que tout le monde comprend et pour lesquels il est facile d’avoir une définition commune à l’échelle d’une entreprise. 

En suivant ce processus, les dirigeants de La Redoute avaient pour objectif d’inscrire les contributions des collaborateurs dans l’histoire de l’entreprise, pour in fine mettre en résonance leurs missions quotidiennes et celle de La Redoute. L’implication et le travail avec les équipes à chaque étape a permis de fédérer le collectif autour de la mission, les collaborateurs pouvant identifier concrètement son champ d’application et les opportunités business qui en découlent.

Reste à voir comment La Redoute s’y prend pour refléter les valeurs de l’entreprise dans le quotidien des collaborateurs.

Étape 3 : Entretenir le sentiment d’appartenance et l’appropriation de la culture d’entreprise

Faire vivre les valeurs dans le quotidien de l’entreprise

Ce qui est important une fois qu’on a défini les contours de la culture d’entreprise, et ce qui lui donne tout son sens, c’est l’ancrage de ces attitudes à la fois en interne et en externe pour assurer sa pérennité. Chez La Redoute, la culture infuse aussi bien le parcours collaborateur que l’image de marque véhiculée en externe.

1. En interne : l’exemple de la fiche de poste

La créativité, valeur centrale chez La Redoute, est évaluée dès que l’entreprise cherche à recruter de nouveaux collaborateurs. Elle est donc mise en avant dès l’offre d’emploi et de manière explicite. 

Une fois sa candidature envoyée, le candidat entre dans le processus de recrutement de La Redoute et est évalué par plusieurs moyens : 

• Le candidat doit résoudre des cas et des mises en situation pendant son processus de recrutement pour tester sa créativité en conditions réelles de réponse à un problème donné ou de gestion de projet.
• Le recruteur lui donne ensuite sa vision de succès à 3-6-12 mois de sa montée en compétences attendue, parmi lesquelles “faire preuve de créativité”.
• La créativité fait également partie des compétences évaluées chez chacun des collaborateurs de La Redoute tout au long de son parcours, lors de ses entretiens annuels mais aussi de ses points hebdomadaires.

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Ainsi, avant même de prendre son poste et tout au long de son parcours chez La Redoute, le collaborateur est imprégné des valeurs de l’entreprise et évalué sur celles-ci. En plus d’être recherchées chez les talents que La Redoute recrute, les valeurs de l’entreprise forgent également sa marque employeur et renforcent l’expérience collaborateur, certains talents étant attirés par l’entreprise justement pour sa créativité, son audace ou encore sa responsabilité sociétale.

2. En externe : les campagnes publicitaires

Les attitudes de référence définies chez La Redoute impactent le choix des enjeux que les équipes communication décident d’adresser, en se tournant au maximum vers des sujets qui permettent à la marque de se différencier des autres. Sur le marché des marketplace, La Redoute reste un petit acteur (à petit budget donc par rapport au géant Amazon par exemple) et doit donc redoubler de créativité et d’audace pour se démarquer. La campagne “La Redoute - Lou” traduit bien cet esprit créatif et dans l’air du temps.

Le spot, réalisé par Géraldine Nakache, met en scène La Redoute avec une histoire qui incarne leur vision de la famille au 21ème siècle. On y suit une famille recomposée qui s’agrandit, une adolescente qui accepte progressivement l’arrivée de sa belle-mère et crée peu à peu du lien. Ce storytelling permet de positionner La Redoute comme une marque qui peut répondre à tous les besoins d’une famille, en accord avec ses évolutions à travers le temps.

Traduire la culture d’entreprise dans chaque rituel collectif

1. Marquer les temps forts de l’année

Quand elle a pris la tête de La Redoute, Nathalie Balla a voulu perdurer une tradition très ancrée dans le quotidien de chaque collaborateur, celle des vœux annuels. Le principe : à la  fin de l’année, les directeurs de départements se réunissent avec l’ensemble des collaborateurs pour présenter à la fois leurs résultats sur l’année écoulée, mais aussi et surtout leurs ambitions et objectifs pour l’année à venir. Ce moment convivial célèbre les victoires collectives, rend les collaborateurs fiers de leur travail, et est une autre occasion pour les leaders d’incarner les valeurs fortes de La Redoute pour fédérer les équipes.

2. Être ambassadeur de la culture pendant les rituels hebdomadaires

Avec le passage à distance de l’entreprise en mars 2020 covid oblige, les équipes dirigeantes de La Redoute ont identifié le besoin de revoir les temps dédiés au collectif pour les adapter au mieux à la situation, et répondre aux questions et inquiétudes des collaborateurs : 

• Les managers organisent chaque semaine un moment collectif d’une heure avec leurs équipes pour faire le point sur leur activité.
• En parallèle, pour piloter l’entreprise au plus proche du terrain malgré la distance, les membres du board se réunissent chaque semaine le vendredi et convient un invité extérieur pour faire un point spécifique au travail à distance : clients, projets, humain… Ce moment est animé par le Directeur de la Communication interne et s’organise en plusieurs parties pour donner la parole aux directeurs et favoriser la transparence et l’alignement entre les équipes : 

• Partie 1 : Le Directeur commercial fait un point sur l’activité commerciale.
• Partie 2 : Le Directeur Clients fait un point sur la satisfaction client et la performance du service client.
• Partie 3 : Le Directeur des opérations (qui va sur un site logistique) montre la plateforme logistique, c’est très utile notamment pour ceux qui ne sont jamais allés sur site.
• Partie 4 : Intervention d’un invité interne ou externe sur un sujet spécifique. Par exemple, le board a eu l’idée d’inviter un dirigeant d’entreprise pour qu’il partage la manière dont il a géré le confinement et le passage en télétravail dans son entreprise et bénéficier de son retour d’expérience.

Ces adaptations ont été nécessaires pour rassurer les équipes et maintenir la proximité qui existe entre les collaborateurs La Redoute. En période de crise ou d’incertitude, ce type de rituels consacré aux équipes renforce la confiance des effectifs et permet de les maintenir les collaborateurs engagés dans un bon état d’esprit malgré les éventuelles secousses.

Conclusion

Développer une culture d’entreprise authentique et forte est déterminant quand on souhaite créer un environnement de travail dans lequel chaque collaborateur se sent bien, s’identifie aux valeurs véhiculées, et développe un sentiment d’appartenance à l’entreprise. 

Impliquer les différentes parties prenantes pour formaliser la culture d’entreprise est également important pour s’assurer que l’on choisit le bon socle de valeurs, c’est-à-dire celui qui représente réellement les comportements et attitudes observés au sein de l’entreprise, aussi bien ceux des collaborateurs “lambda” des équipes de direction.