En juillet 2020, Microsoft était la deuxième entreprise après Apple à dépasser les 1 500 milliards de valorisation, 1 546 milliards précisément. Rien que ça ! 10 ans plus tôt du temps de son ancien CEO Steve Ballmer, sa valorisation était estimée à (seulement ?) 215 milliards et Microsoft tentait tant bien que mal de suivre le rythme des transformations numériques en se lançant sans grand succès sur le marché du smartphone et celui des logiciels SaaS.

À travers un cas d’école de transformation d’entreprise, ce qui est intéressant c’est de voir comment son nouveau CEO Satya Nadella est parvenu à changer la culture d’une entreprise de 130.000 collaborateurs, mais aussi et surtout quels enseignements les leaders de chaque entreprise peuvent en tirer à leur échelle.

‍Le changement d’état d’esprit chez Microsoft de 2010 à 2020

Quand il prend la tête de Microsoft en 2014, le constat que fait Satya Nadella est celui d’une entreprise d’ingénieurs dispersée, avec une culture interne de la compétition, et renfermée sur elle-même… 

Et pour cause, voilà quelques exemples des coutumes observées au sein des équipes : 

• Classement des employés tous les 6 mois, 
• Méfiance interne envers les autres équipes et travail en silos, 
• Peu d’incentives à étudier les innovations externes, la R&D se faisant en huis clos.

Globalement, les collaborateurs de Microsoft fonctionnaient de façon individualiste avec peu de synergies internes et une certaine aversion au risque. 

En quelques mois de travail, voici le nouvel état d’esprit de Microsoft, résumé en une liste de 3 lignes directrices dressées par Satya Nadella :

1. “Nous devons être obsédés par nos clients. Au cœur de notre activité doit se trouver la curiosité et le désir de répondre aux besoins non formulés et non satisfaits d'un client grâce à une technologie de pointe.”
   
2. “Nous donnons le meilleur lorsque nous recherchons activement la diversité et l'inclusion.”
   
   
3. “Nous sommes une seule entreprise, un seul Microsoft, et non une confédération de fiefs.”

Ce changement d’état d’esprit incarné par le leader de Microsoft repose sur une théorie socle de Carole S. Dweck qui oppose le fixed mindset (= esprit fixe) au growth mindset (= esprit d’apprentissage). Pour caricaturer, ce changement radical tient à l’origine au fait que Steve Ballmer croyait au Fixed Mindset, tandis que Satya Nadella croyait au Growth Mindset.

‍Faites le test : Êtes vous plutôt Fixed ou Growth Mindset ?

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Reste à voir comment concrètement, Satya Nadella a réussi à mener ce changement de culture pour ensuite la pérenniser.

Conduite du changement : les étapes suivies par Nadella pour changer la culture de Microsoft

Le facteur culturel est le cœur de la transformation d’une entreprise. Chez Microsoft, la théorie du Growth Mindset a permis de traduire les valeurs portées par Nadella : reconnaissance du potentiel de chacun et des efforts d’amélioration continue. 

La transformation culturelle de Microsoft en tant que telle est ensuite passée par 3 étapes clés pour accompagner le changement : 

• L’incarnation de principes culturels forts par Satya Nadella lui-même
• La mise en cohérence de la culture interne et organisationnelle
• La mise en oeuvre des principes culturels dans le quotidien de tous les collaborateurs

Étape 1 : Incarner des principes culturels forts

Quelques mois après sa prise de poste, le CEO de Microsoft a frôlé la catastrophe lors d’une prise de parole en public, sur le sujet plus que polémique de l’égalité hommes-femmes. Regardons pourquoi finalement il s’est montré exemplaire dans l’incarnation des valeurs de l’entreprise, et est sorti de cet événement en ayant renforcé son leadership.

Le contexte : En octobre 2014, Satya Nadella participe à une convention qui promeut les femmes dans la tech (Grace Hopper Celebration of Women in Computing in Arizona). Maria Klawe, membre du board de Microsoft, lui demande un conseil pour les femmes qui ne sont pas à l’aise pour demander une augmentation. 

Et là, c’est le drame ! Satya Nadella répond : “Le problème n’est pas tellement de demander l’augmentation, vous devez avoir confiance dans la capacité du système à vous donner le bon salaire”. La polémique est lancée sur les réseaux sociaux. Il lui est reproché d’être passif sur le sujet des inégalités hommes-femmes.

La réaction de Nadella : un mail envoyé le jour même à l’ensemble des collaborateurs de Microsoft.

Ce qu’on en retient : Plus que la situation initiale, c’est la réaction de Satya Nadella qui a fait de lui un leader qui incarne ses principes culturels : 

• D’abord, il n’a pas mis longtemps à reconnaître son erreur et l’a fait de façon directe et franche, sans chercher à se trouver des excuses : “ma réponse a été très mauvaise”
• Ensuite, il en a profité pour souligner que sa collaboratrice avait, elle, eu la bonne réaction sur le sujet, ce qui traduit en action le principe de reconnaissance du potentiel de chacun et favorise l’humilité au sein des équipes, à tous les niveaux hiérarchiques : “le conseil de Maria était le bon”
• Il saisit l’opportunité de reformuler son message et affirmer son objectif : “je suis convaincu qu’hommes et femmes devraient recevoir à travail égal, salaire égal”
• Enfin, il conclut par le fait que cette expérience lui a servi d’apprentissage et ouvre la discussion pour être certain de ne pas laisser d'ambiguïté.

Si l’incarnation des principes culturels dans le leadership du CEO est une bonne première étape pour ancrer la nouvelle culture de Microsoft, quand on est à la tête d’une entreprise, ça ne suffit pas. Il faut également mettre à disposition des équipes les bons leviers opérationnels permettant de faire vivre ces principes au quotidien dans chaque équipe.

Étape 2 : Mettre en cohérence la culture interne et organisationnelle

La priorité pour Microsoft était de définir les bons critères de performance, c’est-à-dire ceux qui traduiraient les valeurs de l’entreprise. Et cela commençait par la transformation du système d’évaluation des collaborateurs pour un nouveau socle basé sur l’impact :

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Nous avons analysé les changements faisant suite à cette nouvelle grille de lecture élaborée par Satya Nadella et l’équipe dirigeante de Microsoft : 

• Le système très rigide de classement des employés est remplacé par un système dynamique qui prend en compte les résultats individuels et collectifs. Les collaborateurs sont évalués sur la base de leur contribution et comment ils ont aidé leur équipe. Ce passage d'une culture de la performance individuelle à la performance collective favorise l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance à un groupe.
• Le capital humain est remis au cœur des discussions. Satya Nadella échange directement avec chacun des directeurs d’équipes : ils discutent de la mobilité des collaborateurs et des meilleures méthodes pour les faire progresser. 
• La promotion de la mobilité interne s’assouplit grâce au programme Talent talks. L'idée derrière ce programme est que tout le monde a du potentiel et que les profils ne sont pas statiques. Une organisation avec un Growth Mindset comme Microsoft aura plus tendance à recruter dans ses rangs qu’à aller chercher des talents externes. La promotion de la mobilité interne est un bon indicateur du degré de confiance des collaborateurs. Les managers ne sont plus incités à conserver leurs talents dans leur équipe mais sont, au contraire, valorisés pour leur capacité à attirer de nouveaux talents et à booster les carrières de leurs employés. 

Afin d’anticiper et adresser d’éventuelles résistances et rester au plus proche des équipes, Microsoft crée en parallèle une “commission culture” pilotée par la Chief People Officer Kathleen Hogan. Le sondage annuel est alors remplacé par des consultations hebdomadaires sur des sujets précis et avec des questions simples qui orientent l’ordre du jour. Voici par exemples quelques sujets sur lesquels est intervenue la commission culture de Microsoft :  

• Pour la conception du campus Microsoft France à Issy-Les-Moulineaux, consultation des salariés sur tous les aspects : la répartition espaces fermés - open space, mobilier, espaces conviviaux, cafétérias… 
• Pour l’amélioration de l’hygiène de travail : interdiction des mails le week-end ou des réunions avant 9h30 et après 18h. 
• Pour l’élaboration des règles concernant le télétravail.

Piloter le changement d’une entreprise ne se fait pas sans impliquer les collaborateurs dans le processus. Cela permet de sonder en continu les équipes pour lever les freins au changement et s’assurer que les collaborateurs adhèrent au projet de transformation.

Étape 3 : Ancrer la culture dans le quotidien de tous les collaborateurs

Pour changer l’organisation à tous les niveaux hiérarchiques, un nouveau modèle managérial prend forme après une large consultation des collaborateurs de Microsoft. 

Ce modèle place les managers au coeur de la culture d’entreprise, sa pérennité tenant avant tout au capital humain : 

• Redéfinition du rôle de manager : assurer le succès par l'autonomisation et la responsabilisation des équipes.
• Ce rôle de manager s’appuie désormais sur 3 compétences-clés communiquées à tous : model, coach, care.
• Tous les managers suivent une formation à ce modèle de management. 

Conclusion

La conduite du changement de culture à l’échelle d’une entreprise aussi établie que Microsoft était un défi de grande envergure. Si vos contextes ne sont pas totalement identiques à celui qu’a connu Nadella à son arrivée, certaines des pratiques adoptées pour faire accepter le changement pourront vous servir, et parmi elles : 

• Impulser le changement : incarner et communiquer les principes culturels à tous
• Mener une transformation organisationnelle globale : évaluation de la performance, création de nouvelles instances etc.
• Impliquer le management dans l’ancrage de la culture : nouveau modèle managérial, mise à niveau.