Quel était l’enjeu d’une formation au courage managérial ?  

Notre enjeu était d’accompagner les managers à comprendre que si la bienveillance est au cœur de notre culture d’entreprise, il faut réussir à placer le curseur au bon endroit pour soutenir la performance collective. Ce programme devait servir à leur rappeler que leur responsabilité en tant que manager est aussi d’adresser les sujets complexes et se montrer honnête même quand la collaboration ne se passe pas aussi bien que prévu.

À quels besoins répondait-elle ? 

Chez Bouygues Télécom, on a conçu un socle de 5 postures relationnelles que l’on observait dans les équipes en général et qu’on souhaite continuer à développer :

• Collectif
• Empathie
• Proactivité
• Transparence
• Inspiration

On remarquait que les managers avaient besoin d’être plus équipés dans leur quotidien pour accompagner leurs équipes. On a donc lancé le programme Cartes sur Table dans l’optique de désamorcer des sujets complexes comme le fait de dire non, de recadrer la performance ou le comportement d’un collaborateur dans le respect de nos valeurs : la bienveillance et la transparence.

Pourquoi avoir choisi NUMA ? 

On collaborait déjà avec NUMA sur des programmes Nouveaux Managers et sur le management hybride, dont on appréciait particulièrement le format et l’aspect pragmatique. On a retrouvé cet angle dans le programme Cartes sur Table, et toujours la même flexibilité des équipes projet NUMA pour adapter au maximum les cas pratiques. Le coach qui a suivi les participants a aussi été très impliqué dans la compréhension de notre contexte pour répondre au mieux aux besoins des participants. 

Quel aspect les participants ont-ils le plus apprécié ?

Ce qui marque les participants c’est le fait d’être véritablement outillés pour faire face à des sujets relationnels complexes. La méthodologie NUMA leur permet de comprendre que s’ils cadrent bien leur collaboration dès le début et formalisent explicitement le fonctionnement de leur équipe, ils sont légitimes à dire quand ça ne va pas et se sentent plus à l’aise pour le faire.

Qu’est-ce qui a eu le plus d’impact pour développer leur courage managérial ?

Plusieurs pratiques sont ressorties des feedback participants. Sur le workshop Conversations Difficiles par exemple, ils ont bien compris l’importance de leur préparation : rassembler les faits, construire une argumentation claire et se préparer aux objections. Ce temps investi en amont leur donne confiance pour mener ces conversations en étant fermes avec les faits mais bienveillants avec les personnes.

Quels effets ont eu la cohorte et les exercices pratiques sur les participants ? 

On a fait attention lors de la répartition des groupes à regrouper des managers ayant une expérience similaire, à mixer les directions et à éviter les liens hiérarchiques. Quand on parle de sujets relationnels, c’est presque un prérequis si on veut libérer la parole. En discutant en sous-groupe de leurs propres expériences, ils ont compris collectivement que cette nouvelle posture ne venait pas au détriment mais bien en appui de leurs relations avec leurs collaborateurs.

A qui recommanderiez-vous ce programme ?

On a de très bons retours et un très bon taux d’engagement sur les 3 cohortes, donc je ne peux que recommander ce programme qui a fonctionné pour Bouygues Télécom. On a choisi de se concentrer sur des managers assez expérimentés, qui pourraient se reconnaître dans les situations étudiées. Nous souhaitons maintenant que les managers se saisissent eux-même du sujet pour renforcer leurs pratiques.