Passer de manager à manager de managers représente un changement significatif car cela nécessite une transition d'un rôle opérationnel direct à un rôle plus stratégique et axé sur la gestion d'équipes de managers. En effet, il faut adopter une perspective plus large et un positionnement plus stratégique. Cela nécessite des compétences supplémentaires telles que la capacité à déléguer efficacement, à assurer la cohésion entre les équipes gérées par différents managers, et à résoudre des problèmes complexes qui peuvent surgir à un niveau plus élevé.

Comment adopter la bonne posture et trouvez la bonne distance entre stratégie et opérationnel ? Quels sont les pièges à éviter et les bonnes pratiques à suivre ? 

1. Adopter un a priori positif

Pour bien manager des managers, adopter un a priori positif est crucial car cela renforce leur confiance en eux-mêmes et en leur capacité à diriger, stimulant ainsi leur efficacité managériale. Cette approche implique d'adopter une posture neutre et d'utiliser des questions ouvertes pour comprendre leurs perspectives et défis.

Pour mettre en pratique un a priori positif avec vos managers :

• Exprimez la confiance : Assurez-vous de leur faire savoir que vous avez confiance en leur capacité à gérer les défis et à prendre des décisions éclairées.
• Posez des questions ouvertes : Encouragez-les à réfléchir activement en posant des questions ouvertes qui les incitent à explorer différentes perspectives et solutions.
• Écoutez activement : Soyez attentif à leurs préoccupations et à leurs idées, et montrez de l'empathie envers leurs points de vue.
• Reconnaissez leurs réussites : Mettez en valeur leurs réussites et leurs contributions lors de réunions ou d'échanges informels pour renforcer positivement leur impact.

2. Renforcer ses managers 

Pour renforcer efficacement vos managers lorsque vous managez des équipes de managers, il est crucial de : 

• Réaffirmer constamment votre confiance en eux. En tant que leader de leaders, vous devez reconnaître que même les managers expérimentés peuvent parfois douter de leur légitimité. Utilisez le modèle de compétences en T pour encourager vos managers en affirmant : "Il est normal de ressentir des doutes, mais vous êtes ici pour une raison précise et je crois en vos capacités." Proposez de l'aide de manière proactive en demandant : "En quoi puis-je vous aider ?" Cela montre votre engagement à les soutenir dans leurs défis quotidiens.
• Trouver des occasions de mettre en valeur vos managers lors de moments collectifs. En attribuant des décisions importantes à un manager spécifique, comme en disant : "Sur ce sujet, c'est à vous de décider, Otman", ou en confirmant publiquement leurs expertises, comme "Je suis d'accord avec ce que disait Otman", vous renforcez leur autorité et leur influence auprès de leur équipe. 
• De plus, pour aider vos managers à progresser de manière significative, il est parfois nécessaire de les observer directement lors de réunions ou de projets collectifs. Cette observation attentive et non critique vous permet de fournir des feedbacks précis et utiles, grâce à l’évaluation d’aspects tels que leur posture de communication et leur capacité à gérer les objections. 

3. Garder le contact avec le terrain

Pour maintenir un contact efficace avec le terrain en tant que manager de managers, il est crucial de mettre en place des routines adaptées et des pratiques de communication ouvertes. Voici comment procéder :

• Établissez des communications régulières avec vos managers directs (N-1). Organisez des points de rencontre fréquents où vous discutez de l'état de leurs équipes et des défis rencontrés. Posez des questions ouvertes telles que "Comment tu sens ton équipe en ce moment ?" et "Quelles sont tes principales difficultés dans le management ?" Cela vous permet de rester informé des dynamiques internes et de fournir un soutien adapté.
• Planifiez des rencontres périodiques avec les managers de vos managers (N-2), idéalement tous les 1 à 3 mois. Avant ces réunions, assurez-vous de préparer le terrain en collaborant étroitement avec le N-1 concerné. Cela sert à rassurer le N-1 en lui montrant que votre objectif est de soutenir et de renforcer l'équipe plutôt que de le surveiller. Cela prévient également les malentendus potentiels où le N-2 pourrait supposer que vous êtes déjà informé de certains problèmes spécifiques, ce qui pourrait compromettre votre crédibilité.

4. Contrôler ses réflexes 

La tentation de vouloir redescendre dans l'opérationnel sur un sujet d'expertise est une épreuve courante pour les managers de managers. Il est souvent difficile de reconnaître que l'on ne dispose pas d'une visibilité totale sur tous les détails opérationnels ni sur la manière dont les décisions sont prises sur le terrain. Cette prise de conscience est essentielle pour éviter de compromettre l'autonomie de ses managers d'équipe et de tomber dans l’écueil du micro-management. De plus, accepter que les choses ne soient pas exécutées exactement comme on l'aurait fait nécessite de faire preuve d’une certaine ouverture d'esprit et une confiance envers ses collaborateurs directs. C'est en permettant à vos managers d'exprimer leur propre style de management et en leur accordant une marge de manœuvre que vous favorisez leur développement et maximisez les performances de l'équipe dans son ensemble.

5. Promouvoir un principe de “désaccord et engagement” 

Le principe du "Disagree & Commit" (désaccord et engagement) est une approche souvent utilisée dans les organisations pour gérer les divergences d'opinions tout en évitant le conflit et en favorisant l'unité vers un objectif commun. Cela signifie qu'un individu peut exprimer son désaccord avec une décision prise, mais une fois que la décision est faite, il s'engage pleinement à la soutenir et à la mettre en œuvre comme si c'était sa propre décision. Dans la relation manager/managé, cela permet notamment de : 

• Maintenir le bon niveau de cohésion et de confiance : En permettant à un manager d'exprimer librement ses réserves ou ses objections, vous montrez que vous valorisez son expertise. Cela renforce la confiance et maintient la cohésion au sein de l'équipe, même lorsque les opinions divergent.
• Encourager la responsabilité collective : En s'engageant à soutenir la décision finale malgré des réserves initiales, les managers d'équipe reconnaissent l'importance de l'unité et de la responsabilité collective. Cela encourage un esprit d'équipe où chacun se sent investi dans le succès global de l'organisation, plutôt que de privilégier des intérêts individuels.

6. Ne jamais court-circuiter ses middle managers

En tant que manager de manager, il est essentiel de ne jamais court-circuiter vos middle managers pour plusieurs raisons critiques. Premièrement, ces managers intermédiaires assurent une liaison essentielle entre la direction stratégique et les opérations quotidiennes de l'équipe. En ignorant leur autorité, vous risquez de semer la confusion parmi les membres de l'équipe et de compromettre la cohésion globale. Deuxièmement, cela pourrait affecter négativement la motivation et l'engagement des middle managers, qui pourraient se sentir dévalorisés ou sous-estimés, ce qui impacte souvent leur performance et leur engagement envers l'entreprise. En respectant leur position et en leur accordant la confiance nécessaire pour prendre des décisions, vous créez un environnement propice où chacun peut développer ses compétences de leadership et contribuer activement au succès collectif de l'équipe et de l'organisation.

Se former au management de manager

Découvrez le workshop NUMA Savoir Manager des Managers : la formation pour permettre à vos managers d'adopter la bonne posture et de trouver le bon niveau entre Stratégie et Opérationnel.

Les objectifs pédagogiques de ce workshop :

• Faire davantage confiance à vos managers tout en gardant le bon niveau de contrôle.
• Adopter la bonne distance et lâcher prise pour avoir du recul sans être déconnecté du terrain.
• Engager vos managers pour qu’ils engagent leurs équipes.
  

Le déroulé du workshop :

• Lâcher prise au bon niveau : comment donner de l’autonomie à ses managers tout en gardant une visibilité sur ce qui se passe sur le terrain ?
• Engager ceux qui engagent.

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