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La question de la parité est au cœur de nombreuses préoccupations en entreprise. Malgré des progrès apparents et des chiffres qui semblent prometteurs, la réalité révèle souvent des disparités cachées, notamment au sein des postes de direction. Ces dernières requièrent donc une attention continue et des actions concrètes afin de garantir que les femmes disposent des mêmes opportunités que leurs homologues masculins. Les initiatives et les politiques visant à accompagner ces dernières dans leur carrière sont essentielles pour créer un environnement de travail plus équitable et inclusif.
Le 4 juin dernier lors du congrès LTD, Solène Madec, Global Talent & Learning Director chez BEL, Anne Denisart-Trémenbert, DRH France et Belgique chez EURONEXT et Anselme Jalon, CEO chez NUMA, sont revenus sur les challenges auxquels sont confrontées les femmes leaders. Ils ont exploré les dispositifs les plus efficaces pour accélérer leur développement professionnel et ont proposé des approches stratégiques et mesurables afin de promouvoir concrètement l'avancement des femmes vers des positions de responsabilité.
Cette impulsion répond à deux demandes : une de la part de la Direction Générale et une seconde de la part de nos collaboratrices. En effet, nous avons reçu des demandes de la part de nos collaboratrices, notamment celles qui sont à quelques marches afin d'atteindre des postes de direction et qui se posent des questions sur la meilleure manière d’affirmer leur leadership. En effet, l’influence, la capacité à exprimer son avis, développer son réseau, faire part de son ambition, etc. sont aussi des composantes importantes dans son développement personnel et professionnel. In fine, cela peut donc aussi impacter l'évolution professionnelle.
Concernant celle donnée par notre direction, Bel est un groupe relativement paritaire avec 50% femmes au niveau du management, une femme CEO, et un comité exécutif paritaire. Cependant, un plafond de verre persiste au niveau des postes exécutifs. Notre stratégie vise à briser ce plafond et augmenter la parité au niveau Exécutif de l’entreprise avec au moins 40% de femmes en 2030.
Il y a actuellement un déséquilibre entre les femmes et les hommes dans la population globale d'Euronext, accentué au niveau du management. Ce déficit est encore plus marqué dans les secteurs Tech/IT.
Notre enjeu est donc de rééquilibrer ces deux groupes pour tendre vers la parité, en prenant en compte que ces changements nécessitent du temps et une approche progressive. L’impulsion provient d’un élan global décliné localement pour mieux répondre aux besoins du terrain. Lors de la création du Women Network, initiative fortement soutenue par le PDG du groupe, il était essentiel de déterminer comment le déployer de manière efficace. Pour mener des actions concrètes et pertinentes, il était nécessaire de rester proche du terrain, chaque pays ayant ses propres défis, souvent liés aux enjeux de management.
On constate l’existence de ce plafond de verre dans des entreprises de secteurs et de tailles très variés, il transcende les secteurs et les métiers. Cette problématique est commune, comme illustrée par l’exemple d’Air France : bien que l’entreprise soit relativement paritaire avec 46% de femmes parmi les salariés, des disparités significatives persistent dans certaines directions. Pour pallier ce problème, Air France a ainsi développé le programme Femme de Talent, destiné aux profils confirmés, afin de leur donner les clés pour accéder aux postes de plus hauts niveaux.
Il peut être plus difficile pour les femmes de s'imposer ou de prendre la parole dans un groupe, soit parce que cela leur semble moins naturel, soit en raison d'une dynamique où les hommes dominent la conversation. Aussi, le syndrome de l'imposteur est une réalité fréquente chez les femmes. Nos entretiens annuels ont montré que lorsqu'elles se voient proposer des postes de management, elles se demandent souvent si elles ont les compétences nécessaires, ce qui est moins courant chez les hommes.
Par ailleurs, les femmes ont tendance à réseauter moins naturellement que les hommes. Or, dans l'élaboration des plans de successions, les managers, surtout masculins, ont tendance à proposer des collaborateurs qu'ils connaissent, ce qui conduit souvent à privilégier les hommes. L'objectif du Women Network développé par Euronext est, entre autres, de favoriser la création de liens et de connaissances entre les femmes, afin qu'elles se connaissent et se fassent connaître.
Les barrières et défis que l’on a notés s’articulent également autour de l’influence, la négociation et l’assertivité : comment oser s'affirmer et exprimer son leadership, surtout dans des environnements très masculins ? Comment naviguer dans un milieu où le sexisme ordinaire et les non-dits pourraient être présents ? Les barrières et les difficultés à s'imposer, à négocier et à développer son réseau restent des défis majeurs.
L'un des principaux avantages d'un parcours exclusivement féminin réside dans la création d'un Safe Space où les participantes se sentent libres d'exprimer leurs doutes, leurs préoccupations et de partager leurs expériences, parfois difficiles. Les femmes peuvent se sentir moins à l'aise pour partager leurs retours d'expérience, en particulier lorsqu'elles ont vécu des situations compliquées. Aujourd'hui, libérer la parole sur ces sujets sensibles est plus efficace dans des groupes exclusivement féminins.
En effet, nous avons opté pour des groupes exclusivement féminins afin de libérer la parole et d’adresser les problématiques particulières auxquelles les femmes sont confrontées. Par exemple, les réunions où les femmes ont l'impression de se faire couper la parole est symptomatique, et pour garantir que toutes les problématiques sont abordées, nous avons jugé plus efficace de privilégier des groupes de femmes.
Afin de garantir une stratégie efficace et durable, il est essentiel d'adopter une approche globale et sincère. Cela implique d'intervenir auprès des managers afin de les sensibiliser aux biais, d’agir sur les process RH, mais aussi sur les besoins des collaboratrices, en particulier sur les biais qu'elles ont parfois envers elles-mêmes. Mettre en avant des rôles-modèles dans l'entreprise contribue également à renforcer l’impact de toutes nos autres initiatives.
Nous nous appuyons sur une stratégie articulée autour de deux piliers principaux :
Chez Euronext, la sélection des participantes se base sur plusieurs critères afin de garantir un environnement propice à l'échange et au développement :
Chez BEL, nous avons fait évoluer notre stratégie de sélection pour garantir un engagement significatif des participantes. En 2023, nous avons ouvert la participation sur la base du volontariat avec un appel à candidature. Cependant, après des rencontres individuelles, nous avons pu parfois constater un manque d’ancrage malgré le besoin identifié. Cela nous a conduits à repenser notre approche.
Puis en 2024, nous avons intégré la participation dans un objectif de développement personnel. Les candidates sont donc sélectionnées sur volontariat, puis en fonction de l’adéquation de leur candidature avec leur plan de développement personnel. Ce double regard vise à garantir une participation active et engagée, ancrée dans les besoins et les objectifs de développement personnel de chaque talent. Cela favorise la mise en action et le suivi sur le long terme.
Une initiative clé ne marche pas seule, il faut faire des connexions entre toutes les initiatives DE&I : notre recommandation c’est de trouver des relais notamment via les collaborateurs eux-mêmes.
Complètement ! Pour assurer l'engagement sur le long terme, il est important de s'appuyer sur les collaborateurs eux-mêmes.
Cela peut passer par le fait de créer de nouveaux rituels tels que des déjeuners, des rencontres et des anniversaires de promotion, ainsi que des espaces d'échanges inter-promotions. La nomination d'ambassadeurs s'avère particulièrement efficace. En outre, les Employee Resource Groups (ERG) connaissent un développement croissant et peuvent jouer un rôle clé dans cette dynamique.
Ce qui peut freiner certaines directions, c'est la conviction qu'il ne devrait pas y avoir de leadership spécifiquement féminin, et qu'initier un programme de femmes leaders pourrait renforcer les stéréotypes. Affirmer qu'il existe un style de management proprement féminin ou masculin est non seulement réducteur, mais aussi potentiellement erroné, ce qui est généralement admis ici. Cependant, il est crucial de reconnaître que les femmes rencontrent des défis supplémentaires ou du moins différents de ceux des hommes.
Trouvez le programme qui leur correspond le mieux. En France, le Women Network porté par Delphine d’Amarzit et moi-même repose sur la conviction que le management ne devrait pas être catégorisé par le genre, car cela renforce les stéréotypes. Mais il est essentiel de reconnaître que les femmes font face à des défis supplémentaires ou du moins différents de ceux des hommes. Et on l’a vu concrètement en interrogeant nos collaboratrices sur leurs biais et leurs difficultés.
Avant de vous lancer, identifiez clairement les besoins et les défis rencontrés par vos femmes leaders et interrogez les parties prenantes. Inscrivez-vous dans une démarche globale, votre initiative doit s'intégrer dans une stratégie plus large et cohérente. Un projet isolé risque de tomber dans le gender washing. Proposez un parcours dédié aux femmes leaders uniquement si vos processus RH sont alignés en ce sens, s'ils s'inscrivent dans un cadre structuré, et si vous êtes capable de mesurer l’impact des actions mises en place. Ne vous lancez que lorsque vous êtes prêt, afin d’éviter des initiatives peu efficaces et qui peuvent potentiellement mettre à mal tous vos efforts.
La question de la parité est au cœur de nombreuses préoccupations en entreprise. Malgré des progrès apparents et des chiffres qui semblent prometteurs, la réalité révèle souvent des disparités cachées, notamment au sein des postes de direction. Ces dernières requièrent donc une attention continue et des actions concrètes afin de garantir que les femmes disposent des mêmes opportunités que leurs homologues masculins. Les initiatives et les politiques visant à accompagner ces dernières dans leur carrière sont essentielles pour créer un environnement de travail plus équitable et inclusif.
Le 4 juin dernier lors du congrès LTD, Solène Madec, Global Talent & Learning Director chez BEL, Anne Denisart-Trémenbert, DRH France et Belgique chez EURONEXT et Anselme Jalon, CEO chez NUMA, sont revenus sur les challenges auxquels sont confrontées les femmes leaders. Ils ont exploré les dispositifs les plus efficaces pour accélérer leur développement professionnel et ont proposé des approches stratégiques et mesurables afin de promouvoir concrètement l'avancement des femmes vers des positions de responsabilité.
Cette impulsion répond à deux demandes : une de la part de la Direction Générale et une seconde de la part de nos collaboratrices. En effet, nous avons reçu des demandes de la part de nos collaboratrices, notamment celles qui sont à quelques marches afin d'atteindre des postes de direction et qui se posent des questions sur la meilleure manière d’affirmer leur leadership. En effet, l’influence, la capacité à exprimer son avis, développer son réseau, faire part de son ambition, etc. sont aussi des composantes importantes dans son développement personnel et professionnel. In fine, cela peut donc aussi impacter l'évolution professionnelle.
Concernant celle donnée par notre direction, Bel est un groupe relativement paritaire avec 50% femmes au niveau du management, une femme CEO, et un comité exécutif paritaire. Cependant, un plafond de verre persiste au niveau des postes exécutifs. Notre stratégie vise à briser ce plafond et augmenter la parité au niveau Exécutif de l’entreprise avec au moins 40% de femmes en 2030.
Il y a actuellement un déséquilibre entre les femmes et les hommes dans la population globale d'Euronext, accentué au niveau du management. Ce déficit est encore plus marqué dans les secteurs Tech/IT.
Notre enjeu est donc de rééquilibrer ces deux groupes pour tendre vers la parité, en prenant en compte que ces changements nécessitent du temps et une approche progressive. L’impulsion provient d’un élan global décliné localement pour mieux répondre aux besoins du terrain. Lors de la création du Women Network, initiative fortement soutenue par le PDG du groupe, il était essentiel de déterminer comment le déployer de manière efficace. Pour mener des actions concrètes et pertinentes, il était nécessaire de rester proche du terrain, chaque pays ayant ses propres défis, souvent liés aux enjeux de management.
On constate l’existence de ce plafond de verre dans des entreprises de secteurs et de tailles très variés, il transcende les secteurs et les métiers. Cette problématique est commune, comme illustrée par l’exemple d’Air France : bien que l’entreprise soit relativement paritaire avec 46% de femmes parmi les salariés, des disparités significatives persistent dans certaines directions. Pour pallier ce problème, Air France a ainsi développé le programme Femme de Talent, destiné aux profils confirmés, afin de leur donner les clés pour accéder aux postes de plus hauts niveaux.
Il peut être plus difficile pour les femmes de s'imposer ou de prendre la parole dans un groupe, soit parce que cela leur semble moins naturel, soit en raison d'une dynamique où les hommes dominent la conversation. Aussi, le syndrome de l'imposteur est une réalité fréquente chez les femmes. Nos entretiens annuels ont montré que lorsqu'elles se voient proposer des postes de management, elles se demandent souvent si elles ont les compétences nécessaires, ce qui est moins courant chez les hommes.
Par ailleurs, les femmes ont tendance à réseauter moins naturellement que les hommes. Or, dans l'élaboration des plans de successions, les managers, surtout masculins, ont tendance à proposer des collaborateurs qu'ils connaissent, ce qui conduit souvent à privilégier les hommes. L'objectif du Women Network développé par Euronext est, entre autres, de favoriser la création de liens et de connaissances entre les femmes, afin qu'elles se connaissent et se fassent connaître.
Les barrières et défis que l’on a notés s’articulent également autour de l’influence, la négociation et l’assertivité : comment oser s'affirmer et exprimer son leadership, surtout dans des environnements très masculins ? Comment naviguer dans un milieu où le sexisme ordinaire et les non-dits pourraient être présents ? Les barrières et les difficultés à s'imposer, à négocier et à développer son réseau restent des défis majeurs.
L'un des principaux avantages d'un parcours exclusivement féminin réside dans la création d'un Safe Space où les participantes se sentent libres d'exprimer leurs doutes, leurs préoccupations et de partager leurs expériences, parfois difficiles. Les femmes peuvent se sentir moins à l'aise pour partager leurs retours d'expérience, en particulier lorsqu'elles ont vécu des situations compliquées. Aujourd'hui, libérer la parole sur ces sujets sensibles est plus efficace dans des groupes exclusivement féminins.
En effet, nous avons opté pour des groupes exclusivement féminins afin de libérer la parole et d’adresser les problématiques particulières auxquelles les femmes sont confrontées. Par exemple, les réunions où les femmes ont l'impression de se faire couper la parole est symptomatique, et pour garantir que toutes les problématiques sont abordées, nous avons jugé plus efficace de privilégier des groupes de femmes.
Afin de garantir une stratégie efficace et durable, il est essentiel d'adopter une approche globale et sincère. Cela implique d'intervenir auprès des managers afin de les sensibiliser aux biais, d’agir sur les process RH, mais aussi sur les besoins des collaboratrices, en particulier sur les biais qu'elles ont parfois envers elles-mêmes. Mettre en avant des rôles-modèles dans l'entreprise contribue également à renforcer l’impact de toutes nos autres initiatives.
Nous nous appuyons sur une stratégie articulée autour de deux piliers principaux :
Chez Euronext, la sélection des participantes se base sur plusieurs critères afin de garantir un environnement propice à l'échange et au développement :
Chez BEL, nous avons fait évoluer notre stratégie de sélection pour garantir un engagement significatif des participantes. En 2023, nous avons ouvert la participation sur la base du volontariat avec un appel à candidature. Cependant, après des rencontres individuelles, nous avons pu parfois constater un manque d’ancrage malgré le besoin identifié. Cela nous a conduits à repenser notre approche.
Puis en 2024, nous avons intégré la participation dans un objectif de développement personnel. Les candidates sont donc sélectionnées sur volontariat, puis en fonction de l’adéquation de leur candidature avec leur plan de développement personnel. Ce double regard vise à garantir une participation active et engagée, ancrée dans les besoins et les objectifs de développement personnel de chaque talent. Cela favorise la mise en action et le suivi sur le long terme.
Une initiative clé ne marche pas seule, il faut faire des connexions entre toutes les initiatives DE&I : notre recommandation c’est de trouver des relais notamment via les collaborateurs eux-mêmes.
Complètement ! Pour assurer l'engagement sur le long terme, il est important de s'appuyer sur les collaborateurs eux-mêmes.
Cela peut passer par le fait de créer de nouveaux rituels tels que des déjeuners, des rencontres et des anniversaires de promotion, ainsi que des espaces d'échanges inter-promotions. La nomination d'ambassadeurs s'avère particulièrement efficace. En outre, les Employee Resource Groups (ERG) connaissent un développement croissant et peuvent jouer un rôle clé dans cette dynamique.
Ce qui peut freiner certaines directions, c'est la conviction qu'il ne devrait pas y avoir de leadership spécifiquement féminin, et qu'initier un programme de femmes leaders pourrait renforcer les stéréotypes. Affirmer qu'il existe un style de management proprement féminin ou masculin est non seulement réducteur, mais aussi potentiellement erroné, ce qui est généralement admis ici. Cependant, il est crucial de reconnaître que les femmes rencontrent des défis supplémentaires ou du moins différents de ceux des hommes.
Trouvez le programme qui leur correspond le mieux. En France, le Women Network porté par Delphine d’Amarzit et moi-même repose sur la conviction que le management ne devrait pas être catégorisé par le genre, car cela renforce les stéréotypes. Mais il est essentiel de reconnaître que les femmes font face à des défis supplémentaires ou du moins différents de ceux des hommes. Et on l’a vu concrètement en interrogeant nos collaboratrices sur leurs biais et leurs difficultés.
Avant de vous lancer, identifiez clairement les besoins et les défis rencontrés par vos femmes leaders et interrogez les parties prenantes. Inscrivez-vous dans une démarche globale, votre initiative doit s'intégrer dans une stratégie plus large et cohérente. Un projet isolé risque de tomber dans le gender washing. Proposez un parcours dédié aux femmes leaders uniquement si vos processus RH sont alignés en ce sens, s'ils s'inscrivent dans un cadre structuré, et si vous êtes capable de mesurer l’impact des actions mises en place. Ne vous lancez que lorsque vous êtes prêt, afin d’éviter des initiatives peu efficaces et qui peuvent potentiellement mettre à mal tous vos efforts.
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